Je bevindt je hier:

Het Goede Gesprek

Training
5 min
Hidde Santman

In mijn werk als adviseur kom ik veel managers tegen die in hun organisatie de continue dialoog willen stimuleren: een dialoog waarin medewerker en leidinggevende dagelijks of wekelijks met elkaar spreken over hoe het met de persoon gaat, wat hij of zij nodig heeft om prestaties te leveren en met plezier in het werk te staan. Maar zo’n dialoog betekent wel afscheid nemen van iets waaraan veel mensen in organisaties gewend zijn, namelijk aan het voeren van twee of drie functioneringsgesprekken per jaar. Dat was wel zo duidelijk. Gesprekken met een vaste agenda, beoordelingscriteria en scores op competenties of waarden.

Toch zijn die functionerings- of beoordelingsgesprekken lang niet altijd zinvol. Zowel voor de leidinggevende als de medewerkers zijn ze vaak iets om tegenop te zien. Ze leveren weinig energie op; weinig motivatie om nieuwe doelen te realiseren. Daarnaast is een of twee keer in het jaar te weinig. De interne organisatie, nieuwe klanten en ontwikkelingen in de markt of technologie veranderen snel; voordat je de afgesproken doelen concreet hebt gemaakt, moeten ze alweer worden bijgesteld. Die continue dialoog is dus zo gek nog niet.

De kunst voor zowel leidinggevenden als medewerkers is om die dialoog goed te voeren. Vandaar een term die steeds vaker wordt gebruikt: Het goede gesprek. Wat zijn voor leidinggevenden essentiële kwaliteiten en onderwerpen om zo’n goed gesprek te kunnen voeren? Daarover lees je in dit blog.

We hebben in het adviseren en trainen van leidinggevenden zeven elementen ontdekt die van belang zijn bij het voeren van het goede gesprek:

  • Richting geven
  • Doelen stellen over resultaten en gedrag
  • Ontwikkelen van kennis en persoon
  • Helder beoordelen
  • Effectief communiceren
  • Toekomstige inzetbaarheid bespreken
  • Energie brengen

Hieronder lees je meer over deze elementen. We geven bij elk element tips over hoe je tot het goede gesprek komt.  

Richting geven

De gesprekken hebben als hoofddoel om de prestaties van medewerkers in lijn te brengen met de doelen van de organisatie. Die lijn kan natuurlijk ook worden beïnvloed door de verzameling van individuele doelstellingen van medewerkers. Voor jou als leidinggevende is het van belang dat je een visie hebt op de toekomst. Waar wil je heen met je team? Wat wil je over 2 jaar hebben gerealiseerd? Dat kan gaan over te behalen productie of financiële resultaten maar kan ook gaan over sfeer in het team, structuur van de organisatie of wijze van samenwerken. Met die visie kun je met een medewerker in gesprek over de bijdrage die hij of zij vanuit zijn rol levert. Dat geeft een medewerker, waar nodig, ook houvast om zijn of haar bijdrage te richten. 

Doelen stellen over resultaten en gedrag

Allereerst bespreek je de doelen die je wilt bereiken over resultaten. Omzet, kwaliteit, productie. Je betrekt medewerkers bij het formuleren van persoonlijke en teamdoelen. Zo ontstaat eigenaarschap en draagvlak voor die doelen. Een helder beeld van de doelen op hoofdlijnen, afgeleid van jouw visie en afdelingsplannen, helpt daarbij.

Om die resultaten te bereiken is bepaald gedrag nodig. Als leidinggevende stimuleer je medewerkers om na te denken over hun gedrag op het werk. Je spreekt heldere verwachtingen uit en nodigt medewerkers uit om zelf doelen te formuleren over hun gedrag. In veel organisaties worden competenties gebruikt. Zo spreekt iedereen dezelfde taal als het om gedrag gaat.

Ontwikkelen van kennis en persoon

Een essentieel element in het goede gesprek is de ontwikkeling van de medewerker. Welke kennis en vaardigheden zijn nodig om een rol te vervullen? Welk gedrag is nodig? Welke kwaliteiten wil je benutten en verder ontwikkelen? Je stimuleert de medewerker zichzelf te ontwikkelen  onder andere door feedback te geven. Constructieve feedback op gedrag dat je ziet. Complimenten geven voor succesvol gedrag is een van de meest effectieve manieren om mensen te ontwikkelen.

Naast feedback kun je ook “feedforward” geven. Je vraagt aan je medewerker hoe hij of zij een  toekomstige situatie gaat aanpakken. Welk gedrag laat je daar zien en welk resultaat wil je daarmee bereiken? Een “growth mindset” helpt hier bij: je gaat ervan uit dat mensen zich kunnen ontwikkelen. Vanuit de positieve psychologie weten we verder dat mensen extra groeien als je ontwikkeling stimuleert op hun sterke punten, hun talenten. Als je dat combineert met feedforward, dan heb je een heel goed gesprek! Hoe kunnen we jouw talent extra inzetten?

Een goed gesprek leent zich ook voor het creëren van een sfeer waarin mensen de samenwerking zoeken als ze vragen hebben, waarin je een “fout” behandelt als leermoment door te kijken wat er goed ging, wat beter had gekund en wat de medewerker een volgende keer anders kan doen.

Tot slot: laat de medewerker vooral zelf nadenken over oplossingen en over wat nodig is in de ontwikkeling. Die oplossingen werken het best en stimuleren het ontwikkelproces. 

Feedback & Beoordelen

Als je duidelijke afspraken maakt over resultaten en gedrag, kun je ook helder feedback geven en beoordelen. Dat kan de medewerker zelf ook, waardoor het oordeel niet als een verassing komt. Mensen hebben behoefte aan feedback over hoe ze het doen. Ze kunnen die feedback ophalen bij collega’s, klanten en bij jou. Velen zoeken waardering voor hun inzet en prestaties.  In het algemeen en concreet met voorbeelden. Dat motiveert het best, ook als het oordeel voor de medewerker teleurstellend is. Want die concrete voorbeelden bieden houvast, aanknopingspunten om nieuwe doelen te stellen en haalbare stappen te formuleren.

Communiceren

Voor zo’n goed gesprek neem de je tijd. Maar of het nou lang of kort duurt, je aandacht is bij de medewerker. Niet bij de vergadering van net en niet bij de acties voor straks. Vanuit die aandacht kun je goed luisteren, doorvragen en samenvatten. Als je echt aandacht hebt is het makkelijker om aan te sluiten op de communicatiestijl van de medewerker zodat die zich vrij voelt om te vertellen wat er goed gaat en waar problemen liggen. Je bent helder over de inhoud en je hebt oog voor emotie bij de ander.

Toekomstige inzetbaarheid

Je stimuleert medewerkers in de gesprekken om na te denken over de toekomst: in hun vak, in hun rol binnen de organisatie of daarbuiten. Je geeft aan hoe het werk vanuit jouw visie de komende jaren gaat veranderen en vraagt naar de ontwikkelingen in het vak die een medewerker ziet. Welke kwaliteiten kan de medewerker daarbij benutten? Je hebt oog voor de vitaliteit en motivatie van je mensen. Je benoemt je eventuele zorgen over de toekomstige mogelijkheden van iemand en durft te confronteren met de realiteit zoals jij die ziet. Voor sommigen is nadenken over de toekomst een bron van energie, voor anderen een bron van onzekerheid. Bedenk van te voren hoe je dit onderwerp op tafel legt want het kan dus gevoelig zijn.

Energie

De hamvraag: Krijgt de medewerker energie van het gesprek met jou? Heb jij zin in de gesprekken? Heb je plezier in het voeren van de gesprekken? Zo niet, dan gaat het geen goed gesprek worden. Want jij zet de toon en creëert de sfeer. Als een medewerker zich gezien en gewaardeerd voelt, als hij aandacht en veiligheid ervaart, dan leidt het goede gesprek tot uitstekende resultaten.

Als je deze elementen leest, herken je vast een aantal punten waar jij in je rol als leidinggevende goed in bent. En er zijn mogelijk elementen waar je je minder bewust van bent. Om je te ondersteunen in de bewustwording van jouw kwaliteiten en uitdagingen hebben we een scan ontworpen. Door deze scan in te vullen krijg je een beeld van wat je al doet om tot het goede gesprek te komen en wat je kunt doen om je gesprekken verder te optimaliseren.

In context

Bovenstaande punten heb ik beschreven vanuit het perspectief van de leidinggevende. Want als leidinggevende schep je de randvoorwaarden voor het voeren van het goede gesprek. Tegelijk is de continue dialoog natuurlijk een dialoog: het gesprek ontstaat tussen leidinggevende en medewerker. Het gaat daarbij om de wisselwerking met de ambitie van de medewerker, zowel op het vlak van ontwikkeling als te bereiken resultaten, en wat die voor de doelen van de afdeling kan betekenen.

De organisatiecontext is daarnaast van bepalend belang. Misschien werk je in een organisatie waar het voeren van gesprekken met je medewerkers over hun ambitie, doelen en ontwikkeling nog niet of eens per jaar plaatsvindt. Dat zie ik bijvoorbeeld in organisaties waar mensen heel zelfstandig hun werk uitvoeren volgens vooraf helder gestructureerde werkprocessen met vaste afspraken. Of juist waar mensen in teams werken die dagelijks met elkaar samenwerken. De behoefte aan een continue dialoog lijkt hier minder aanwezig. In beide gevallen zijn een of twee gesprekken in het jaar waar tijd en aandacht is voor de medewerker een waardevolle stap.  Aan de andere kant van het spectrum werk je mogelijk in een zelforganiserend team. De continue dialoog voer je dan met collega’s. Daarbij zijn dezelfde elementen in het gesprek belangrijk. Als team bespreek je teamdoelen en ieders individuele bijdrage daaraan. Hoe organiseer je in die situatie het goede gesprek?  

Onze visie?

Als gedreven medewerkers hun sterktes ontwikkelen en hun talent inzetten, ontstaat een krachtige organisatie die schittert. Individuele ontwikkeling en organisatieontwikkeling liggen zo in elkaars verlengde en versterken elkaar. De kwaliteiten van medewerkers zijn dus van doorslaggevende betekenis voor de organisatie. Het aannemen, kweken en koesteren van talent is de primaire taak van leidinggevenden.

Meer weten?

Voor een incompany of maatwerk traject over 'Het Goede gesprek', neem contact op met:

Sales incompany en maatwerk
088-448 72 10​ 
sales.ontwikkeling@gitp.nl​

Als je je als deelnemer in wilt schrijven voor een training in ons open aanbod, neem dan een kijkje bij de training Gesprektechnieken.